宁波空管站在第二届全国“网鼎杯”网络安全大赛中取得佳绩

依据考评结果，对市州县政府分别采取专函警示、督察约谈、奖励处罚和问责等措施，这标志着湖南落实环保目标责任制和考核评价制度迈出坚实步伐。

我们有一个全国的监测网，这个监测网是全国PM2.5的监测网，这里面不包括一些微探头测定的PM2.5的量，在京津冀更密集。要有这样的信心，我们才不会无序的进行大气污染治理。

大家一起积极面对，一起努力，每个人去改变自身行为，每个人都更绿色，一起宣传、一起推动，重污染的问题就会解决得更好。什么车是高排放车？老旧车，一辆车相当于国IV、国V车20-40辆小车排放。这个改进是实实在在的。这是京津冀2013年到2016年四年间每天的空气质量情况。大气治理必然是一个比较长的时期，是一个比较长的过程，不可能一蹴而就。

第一个问题是对企业后续处罚的情况大概是什么样的？第二个问题为什么每次查都会有这样的企业，小型企业、大型国有企业都有这样的情况，这个原因是什么？陈吉宁：我们把污染源分成两类，一类叫重点污染源，是京津冀地区所有的45米以上的高架污染源，共有1239家。这里面有很多是错误的，是虚假的。b)建立投标报价压价预警机制。

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。所以增产节约，增收节支是每一个施工企业为之奋斗的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本降低目标的实现。为了在增加企业之间的竞争力，如何规范化环保施工，成了节约成本必不可少的环节之一。

项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。

正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。b)必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。中国目前普遍采用的项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、合同管理制基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。4、建立系统的成本分析机制平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。而作为企业只有不断深化管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，方能实现成本控制的目标。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。

2、按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。

5、完工后的成本考核与奖惩a)项目完工后要及时进行竣工审计。工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。

按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。c)建立行之有效的投标工作绩效考核制度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。3、设计-建造(DB)模式：对最终设计和细节控制能力较低;设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险;质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种;4、平行发包(DBB)模式：项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高;设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强;不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。通过分析发现问题，及时纠正。

在实际运用时需要灵活掌握，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的管理方法都有差别，但不管怎样都是施工企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。5、施工管理承包(CM)模式：对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;分项招标导致承包费可能较高;CM模式一般采用成本加酬金合同，对合同范本要求比较高。

三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。

6、建造-运营-移交(BOT)模式：在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制;项目前期过长且融资成本高;可能导致大量的税收流失;可能造成设施的掠夺性经营;在项目完成后，会有大量的外汇流出;风险分摊不对称等。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

而环保项目现如今有7种工程承包模式，并且这些模式都有各自缺点，改善或优化这些模式的缺点，从根本上找出不足，解决问题，可保证高水准环保项目施工，规避风险，节约成本因此，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。

上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。在实际运用时需要灵活掌握，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的管理方法都有差别，但不管怎样都是施工企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。

4、建立系统的成本分析机制平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。项目成本管理的对策1、投标环节的成本管理应做好三个建立a)建立工程信息筛选跟踪机制。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。5、施工管理承包(CM)模式：对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;分项招标导致承包费可能较高;CM模式一般采用成本加酬金合同，对合同范本要求比较高。

三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。

成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。

5、完工后的成本考核与奖惩a)项目完工后要及时进行竣工审计。2、成本管理流于形式，制度约束不到位。

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